Adeguato assetto organizzativo: analisi del contesto aziendale

La valutazione dell‘assetto organizzativo deve prevedere, come raccomandato dalla Fondazione dell’ordine dei commercialisti, una fase propedeutica di analisi del contesto aziendale.

Fare una analisi di contesto significa fotografare la situazione organizzativa individuando i principali punti di forza e debolezza e valutarli in funzione della loro importanza e dell‘impatto dei fattori esterni.

La metodologia di seguito descritta deriva da anni di studio e sperimentazione, è denominata RiskOne® ed ha permesso di realizzare libro “L’assetto organizzativo” edito da Maggioli Editore, il tool Adeguato Assetto Organizzativo (Excel) ed il corso dedicato ai commercialisti e revisori “Come valutare l’adeguatezza dell’assetto organizzativo - L’analisi del contesto aziendale”.

1) Adeguato assetto organizzativo: come funziona il tool excel

Lo strumento realizzato prevede la compilazione di una check list composta da 56 domande suddivise in 8 ambiti.

Per iniziare vanno inseriti i dati anagrafici direttamente nel report nella copertina, per la compilazione delle domande bisogna accedere al foglio DB RiskOne e su ciascuna selezionare pesi e giudizi, si possono inserire anche delle note ad uso interno per supportare la relazione finale.

Una volta completate le valutazioni, il report si aggiorna nei grafici ed è possibile completarlo con la relazione inseribile a pagina 2.

Per ciascuna domanda bisogna assegnare un peso ed un giudizio, sono anche possibili nei non applicabili quando l’argomento in questione non è oggetto delle attività aziendali (ad esempio la progettazione).

I pesi vanno da 1 a 5 dove 1 va considerato il minimo e 5 il massimo. Pesi bassi riguardano aspetti che impattano poco l’organizzazione mentre i pesi più alti vanno assegnati agli aspetti maggiormente strategici.

2) Adeguato assetto organizzativo: come definire i pesi e assegnare i giudizi

I pesi dipendono dall’importanza di quell’aspetto per l’azienda che stiamo valutando. 

Semplificando, per capire l’importanza bisogna domandarsi quali sono i fattori critici di successo dell’azienda e quali sono le principali opportunità e minacce dovute a mercati, fornitori, concorrenti e barriere esterne in generale. Una volta individuati potremo stabilire per ogni ambito ed aspetto quale peso assegnare. 

L’obiettivo del tool non è quello di fornire un risultato analitico, ma di aiutare ad individuare i principali punti forti e deboli per quanto il tool restituisca dei rating e dei numeri.

Il peso serve come fattore moltiplicativo del giudizio permettendo ai rating di differenziare il risultato finale in base, appunto, all’importanza dell’aspetto.

I giudizi

I giudizi vanno da -3 a +3, come indirizzo si consiglia di considerare il -3 nel caso di totale mancanza della pratica ed il + 3 come migliore pratica disponibile. Per farlo nel miglior modo possibile può essere d’aiuto il libro di prossima pubblicazione.

È stato scritto con questo scopo, fornisce per ciascuna domanda/aspetto di RiskOne® elementi di esempi e spiegazioni applicative che guidano l’utente per svolgere delle valutazioni meno discrezionali possibili.

Per ulteriore supporto e stato previsto un modulo formativo specifico certificato AICQ SICEV che peraltro fa parte di un percorso di qualifica degli auditor. La partecipazione al modulo permette di essere inseriti sull’elenco degli esperti RiskOne®.

3) Adeguato assetto organizzativo: il report e come utilizzarlo

Una volta che sono stati compilati tutti i pesi ed i giudizi degli aspetti, il tool rende disponibile:

• un report che riporta un rating, 
• un radar,
• e il dettaglio degli aspetti.

Il dettaglio, in particolare, rappresenta il rating di ciascun aspetto, il prodotto del peso per il giudizio. Quindi rappresenta le priorità sulle quali concentrarsi, i rischi sia positivi che negativi emersi.

Come usare il report

Il rating e il radar possono essere utili per confrontare nel tempo l’evoluzione della situazione aziendale in termini generali.

Il dettaglio invece deve essere la base di ragionamenti che debbono prevedere sia la necessità di ridurre i punti di debolezza sia di sfruttare i punti di forza.

Non esiste un algoritmo che consente di avere un risultato standardizzabile, le strategie che derivano dalla analisi del contesto sono di fatto una SWOT, vanno calibrate in modo specifico per ogni singola realtà tenendo conto che le aziende non hanno risorse infinite. 

Quindi il consiglio finale è quello di osservare il risultato e, con molto buon senso e logica, elencare le azioni più significative da fare per l’azienda analizzata.

Se ad esempio sono emerse opportunità di mercato importanti da cogliere come contesto esterno e dall’analisi emerge che l’area mercati e vendite è forte allora dovremmo concentrarci su ulteriori miglioramenti dei risultati.

Per contro se ad esempio dal contesto esterno emerge una forte dipendenza dai fornitori e da quello interno che l’aspetto di valutazione dei rischi è debole allora dovremmo correre ai ripari investendo su soluzioni correttive.