Pianificazione strategica e controllo di gestione in hotel

La più importante e forse la meno scontata nelle preoccupazioni di imprenditori alberghieri, specie nel periodo post Covid, riguarda la pianificazione strategica e il controllo di gestione in hotel ovvero come si intendono raggiungere gli obiettivi e come monitorare adeguatamente le performance aziendali.

“Pianificare e controllare“ sono due attività fondamentali che purtroppo molti imprenditori del comparto alberghiero hanno colpevolmente sottovalutato probabilmente sull’onda del boom di presenze fino al 2019: pianificare e controllare.

Condivido il pensiero di Lord William Thomson Kelvin, fisico ed ingegnere britannico “Quando puoi misurare ciò di cui stai parlando, ed esprimerlo in numeri, puoi affermare di saperne qualcosa; se però non puoi misurarlo, se non puoi esprimerlo con numeri, la tua conoscenza sarà povera cosa e insoddisfacente: forse un inizio di conoscenza, ma non abbastanza da far progredire il tuo pensiero fino allo stadio di scienza, qualsiasi possa essere l’argomento.”

Niente di più vero! Se qualcosa non puoi misurarlo, non puoi né migliorarlo, né gestirlo. Per questo pianificazione e il controllo di gestione diventano asset fondamentali in qualsiasi struttura ricettiva alberghiera o extra alberghiera.

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1) La pianificazione strategica

La pianificazione strategica, già fondamentale per qualunque impresa, assume un rilievo ancora maggiore per gli hotel chiamati a confrontarsi in un ambiente dove le modalità di contatto con la clientela cambiano continuamente, e quindi anche gli strumenti stessi della competizione.

In tema di controllo di gestione, invece, non stiamo parlando di una generica rilevazione della contabilità o degli aspetti civilistici di un bilancio già delegati al commercialista, né tantomeno di un software o foglio di calcolo, bensì di un sistema che ci permette di analizzare correttamente e coerentemente i risultati del nostro lavoro.

La pianificazione si traduce nella selezione di obiettivi di vendita sostenibili e di conseguenza nell’individuazione degli strumenti operativi e delle azioni per raggiungerli.

Non c’è dubbio che la pianificazione strategica sia il punto nodale della questione in quanto mette al centro e spesso mette in discussione l’esistenza stessa dell’impresa alberghiera: quale livello di servizio, per quale mercato e per quali clienti, comunicato con quali strumenti e attuato con quali risorse umane e finanziarie?

Sotto questo punto di vista la pianificazione strategica in hotel richiede una costante e crescente consapevolezza da parte imprenditoriale, nonché la capacità di farsi le domande “giuste” e di farsi aiutare, condividendo giudizi e questioni critiche.

Decidere di passare da una gestione dell’hotel fatta giorno per giorno, e pertanto votata alla mera sopravvivenza, ad una gestione improntata alla pianificazione strategica adeguatamente controllata, significa decidere di introdurre in albergo mentalità e strumenti adeguati.

Una volta deciso quale sia il futuro desiderato occorre attrezzarsi per raggiungerlo, comprendendo quali siano gli aggiustamenti da fare a ogni passo.

E quindi primo passo per pianificare è formalizzare un budget ossia uno strumento tecnico contabile di tipo preventivo attraverso il quale si stabiliscono e quantificano gli obiettivi aziendali (fatturato-marginalità-redditività), gli impieghi e l’allocazione delle risorse (quanto e come spendere) ed infine le fattibilità di investimenti in termini di sostenibilità.

La pianificazione strategica in hotel diventa possibile, allora, solo se la visione dell’imprenditore esce dai ristretti confini della risoluzione quotidiana di problemi e falsi problemi, per progettare il futuro, prefigurarne l’evoluzione, tentare di anticiparne i cambiamenti. 

Attuarla significa chiedersi cosa sarà il proprio albergo tra x anni, con quali esigenze della clientela ci si dovrà confrontare, quali saranno le mosse dei concorrenti e come cambierà il territorio nel quale si opera.

Comporta insomma un vero e proprio passaggio culturale per l’imprenditore e il suo albergo, perché identifica una posizione attiva volta a governare i cambiamenti, senza subirli, tesa ad anticipare l’evoluzione.

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2) Il controllo di gestione

Il controllo di gestione in hotel, ovvero la misurazione della bontà delle performance aziendali sotto il profilo economico e finanziario, serve proprio a verificare nel continuo che la strada intrapresa sia quella corretta. Senza pianificazione strategica è però difficile sapere dove andare, perché non c’è coscienza della strada stessa.

Per condurre un’efficace attività di controllo di gestione in hotel non bastano i software, anche se dedicati alla gestione alberghiera; il software in quanto tale, è solo uno strumento che organizza informazioni complesse e le restituisce intellegibili, semplificate e chiare. Se le informazioni sono sbagliate, insufficienti o inadeguate il prodotto dell’analisi fatta dal software sarà altrettanto sbagliato, insufficiente o inadeguato.

È chiaro allora che il controllo di gestione in hotel funziona solo se avviene una continua alimentazione di informazioni ampie, approfondite e complete.

Se fare pianificazione strategica è decidere la meta, attuare un controllo mese per mese è la bussola di chi governa il viaggio verso il futuro dell’hotel.

Ridurre il tutto a meri parametri numerici o calcoli aritmetici, oltre a non rendere giustizia allo spirito imprenditoriale, difficilmente aiuta a migliorare la gestione perché i numeri non sono compresi nel loro significato e nella valenza di giudizio che possiedono.

Diventa elemento essenziale dell’interazione fra budget (pianificazione strategica) e reporting (controllo di gestione) dare un significato ai freddi numeri e soprattutto se il consuntivo è fuori range attuare tempestivamente le misure correttive ovvero rivedere la pianificazione.

Quindi la valutazione dei risultati consuntivi rispetto al budget consiste nella revisione dei piani e dell’impiego delle risorse a disposizione dell’azienda. Scopo di questa attività è l’individuazione di nuovi obiettivi e nuove strategie di business maggiormente efficaci, al fine di garantire risultati migliori basati sull’analisi di dati concreti.

Fare il passo più lungo della gamba può essere molto pericoloso, ma anche stare fermi senza muoversi mai non genera nulla di buono, perché la realtà intorno a noi, nel frattempo, si muove. Occorre dunque fissare una meta coerente con le proprie ambizioni e cercare al contempo di essere all’altezza dei propri desideri.

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