Redazione dei piani di risanamento 2022: guida al principio

Le linee guida della Fondazione Nazionale dei Commercialisti (FNC) pubblicate recentemente in tema di costruzione e attuazione dei piani di risanamento delle imprese in crisi offrono validi spunti per i consulenti e gli imprenditori che intendono recuperare la continuità aziendale.

Questa breve circolare prova a sintetizzare alcuni dei temi commentati nel documento della FNC riportando anche qualche suggerimento frutto dell’esperienza professionale dell’autore. La situazione di crisi economica generata dalla diffusione della pandemia da Covid 19 e dalla guerra in Ucraina rendono infatti sempre più mutevole il contesto economico internazionale: l’aumento dell’incertezza, l’inflazione, l’interruzione delle catene di approvvigionamento, la scarsità di alcuni fattori produttivi potranno creare molte difficoltà alle imprese nei prossimi anni. Bene faranno gli imprenditori ad adeguare i propri assetti organizzativi e amministrativi per intercettare tempestivamente i segnali della crisi.

1) Piani di risanamento della crisi di impresa

La Fondazione Nazionale dei Commercialisti (FNC) ha pubblicato recentemente con un documento le linee guida per la redazione dei piani di risanamento, anche tenendo conto del nuovo istituto introdotto dal D.L. 118/2021, ovvero la composizione negoziata.

Il documento si compone di 14 capitoli e analizza la natura del piano di risanamento e i principi di redazione, affrontando nel testo diverse tematiche, tra cui:

• l’analisi iniziale della situazione che ha condotto alla crisi;
• l’analisi dell’organizzazione e della struttura dell’impresa;
• l’analisi di mercato e del posizionamento dell’impresa;
• la strategia di risanamento;
• la gestione finanziaria del piano di risanamento;
• la costruzione del modello e i dati prospettici;
• la redazione del piano e degli allegati come il piano di tesoreria;
• l’esecuzione del piano;
• il piano di risanamento nei gruppi di impresa;
• le semplificazioni per le PMI.

Molti gli spunti e i suggerimenti interessanti iniziano a partire già dai primi capitoli ed è inclusa anche una valida e utile check-list.

Questa circolare proverà ad illustrare brevemente – visto che i principi sono raccolti in un paper di oltre 98 pagine – gli aspetti di maggiore interesse ponendo in luce i temi chiave.

Giusta, ad esempio, la precisazione con cui si evidenzia che l’analisi economica e finanziaria sottesa al piano e all’intervento risolutivo della crisi, deve essere pronta e immediata, soprattutto se le difficoltà economiche e finanziarie in cui versa l’impresa sono rilevanti. Agire quindi in anticipo, e comunicare tempestivamente la situazione di crisi, richiede un comportamento consapevole e maturo del management, il quale spesso invece tende a voler nascondere la crisi per rimuovere dal campo le proprie responsabilità gestionali. 

Invece, intervenire in anticipo consente di affrontare le tensioni economiche e finanziarie evitando che la crisi dilaghi e sfoci in situazioni di insolvenza. Quindi, ricorda il documento che

Sembra scontata ma è importante anche la precisazione con la quale si ricorda che la struttura organizzativa e le capacità manageriali per fare un piano e metterlo in atto sono indispensabili. 

2) Le risorse necessarie a realizzare un piano di risanamento

La redazione del piano necessita di risorse, informazioni e conoscenze non solo in ambito amministrativo e contabile, e anche capacità manageriali e disponibilità finanziarie che possono contribuire all’attuazione del piano attraverso percorsi che impegneranno la struttura aziendale e i suoi consulenti economici e giuridici. 

Qualora l’impresa non disponesse internamente del capitale umano qualificato e pronto a gestire la crisi e porre in atto ogni attività risolutiva delle difficoltà operative sarà indispensabile acquisire all’esterno queste capacità ricorrendo a qualificati consulenti. 

Ad esempio nella redazione del piano il documento della FNC suggerisce di descrivere l’organizzazione evidenziando: 

• il sistema organizzativo generale;
• il sistema dei poteri e delle deleghe;
• come sono organizzati i processi decisionali;
• la struttura funzionale e le mansioni e procedure in essere nella società;
• le aree strategiche di affari e in questo caso va valutata l’opportunità di presentare ciascuna area in modo autonomo, richiamandone specificità e caratteristiche.

3) L’organizzazione d’impresa nei processi di risanamento

A proposito di organizzazione, giova ricordare che la versione attuale dell’art. 2086 del c.c. così come la riforma al codice della crisi di impresa che entrerà in vigore dal prossimo 15.07.2022, pongono in grande risalto il ruolo dei validi assetti organizzativi istituiti anche al fine di prevenire la crisi di impresa e consentire il recupero della continuità aziendale.

Con riferimento all’aspetto organizzativo occorre aggiungere che spesso il management potrebbe reiterare gli errori di valutazione che hanno condotto l’impresa in una situazione di difficoltà e quindi potrebbe essere d’aiuto una discontinuità o degli avvicendamenti in alcuni dei ruoli chiave, quali ad esempio:

• responsabile della strategia;
• responsabile della gestione finanziaria (CFO);
• responsabile di produzione;
• responsabile delle risorse umane.

Sempre in ambito di funzionamento delle strutture operative, organizzative e del coinvolgimento degli stakeholder il documento della FNC ricorda come sia importante fare una descrizione dei principali processi e delle funzioni operative con indicazione:

• della descrizione degli impianti e strutture produttive, loro localizzazione, stato di manutenzione, capacità produttiva; 
• del grado di evoluzione tecnologica a supporto dell’attività aziendale, esistenza di brevetti, licenze d’uso e marchi; 
• dei principali clienti a cui l’azienda si rivolge o potrebbe potenzialmente rivolgersi; 
• dei principali fornitori e, tra questi, quelli eventualmente riconosciuti come strategici per l’attività di impresa.

Particolare attenzione dovrà essere posta alla fase di analisi della situazione che ha portato l’impresa alla crisi, evidenziando se si è trattato di fattori esogeni e/o endogeni e se la crisi è un problema di prodotto e di mercato di riferimento.

È utile in questo caso, per esperienza personale, un’analisi economica e finanziaria che sia in grado di mettere in luce le performance aziendali e gli scostamenti dalle medie del settore di appartenenza.

4) Il coinvolgimento degli skateholder

L’interazione con gli stakeholder è una fase nodale per poter provare ad avviare con successo la costruzione di una strategia di risanamento che conduca l’impresa fuori dalla crisi: coinvolgere attivamente i clienti, i fornitori e il personale nella ristrutturazione aziendale diventa un fattore di successo per ogni impresa che intenda recuperare la continuità aziendale. In questo senso un approccio top down non sempre è in grado di fornire le migliori soluzioni.

Ogni analisi economica e finanziaria della struttura non può che partire dall’analisi dell’ambiente esterno valutando, per quanto possibile, l’andamento degli scenari futuri di impresa. Del resto, in un contesto estremamente variabile e di incertezza, come quello che le imprese stanno vivendo negli ultimi anni, è indispensabile monitorare continuamente la propria performance, ma anche verificare gli andamenti futuri del proprio settore. 

In queste situazioni di grande volatilità economica è cura del management intervenire prontamente e redigere un piano di risanamento che, partendo dall’analisi del contesto esterno e dei punti di forza e debolezza del modello di business e dei singoli prodotti o aree strategiche, valutato il posizionamento dell’impresa e dei prodotti e le linee di tendenza del mercato e la sua attrattività, individui le azioni necessarie a risollevarne le sorti o addivenga ad un processo liquidatorio o all’adozione di procedure risolutive della crisi più invasive. 

Individuare gli andamenti futuri dell’economia è importante, e del resto alcuni studi internazionali mostrano che nei periodi di recessione le imprese fortemente indebitate sono quelle più a rischio dato che il calo della domanda e il razionamento del credito possono configurarsi come cause di crisi e fallimento. 

5) Le caratteristiche del piano di risanamento

Dalla lettura del paper della FNC almeno 3 caratteristiche sembrano essere essenziali per la redazione di un buon piano e sono le seguenti:

• analisi degli scenari economici passati e futuri, relativi all’impresa, all’economia e in particolare al settore di appartenenza;
• formulare strategie di risanamento puntuali ma credibili e realmente raggiungibili, quindi coerenti con la situazione esterna e con l’andamento dell’impresa;
• disporre di una valida organizzazione d’impresa, e pertanto delle risorse umane e dei consulenti, che possa facilitare l’implementazione delle strategie di risanamento contenute nel piano aiutando l’impresa a recuperare l’equilibrio economico e finanziario.

Per comprendere la crisi è opportuno, suggerisce la Fondazione dei Commercialisti, riportare nel piano “la cronistoria degli avvenimenti societari degli ultimi anni rilevanti ai fini del Piano, compresi gli avvicendamenti intervenuti nella governance”. Non trascurando, in tutto questo, di citare le operazioni straordinarie e il motivo che hanno spinto il management a realizzarle.

Il documento della FNC definisce anche il contenuto minimo che il piano di risanamento deve avere. Chiaramente si precisa che il piano deve essere redatto in forma scritta e deve prevedere un indice, con una parte descrittiva e dei grafici e delle tabelle – magari da esporre in appendice – che possano rappresentare in modo facile e intuitivo i numeri e gli andamenti previsti per l’impresa.