Il libro Gestione e valorizzazione delle risorse umane, di Luisa Macciocca Massimo e Raffaele Massimo,
spiega nei dettagli come gestire con successo il capitale aziendale più importante.
Di seguito un estratto dal libro esamina l'opera in modo chiaro.
Le profonde trasformazioni sociali, tecnologiche e professionali dei ruoli all’interno delle organizzazioni, cui stiamo assistendo ormai da molti anni, stanno producendo un incessante progresso nella realizzazione di nuovi servizi, nuovi prodotti, nuovi modi di lavorare.
Il crescente ruolo delle competenze specialistiche del personale è all’origine del successo delle imprese in mercati globalizzati sempre più complessi. Lo scenario del mondo del lavoro cambia con notevole velocità, lo sviluppo evidenzia l’urgenza di nuovi adattamenti organizzativi, di revisione dei metodi lavorativi e richiede una costante attenzione per mantenere un elevato livello di reciproco consenso fra l’azienda e i propri collaboratori.
I frutti di tale attenzione riguardano le modifiche dell’approccio manageriale nei confronti del personale e l’evoluzione delle diverse scuole di pensiero per quanto attiene alla relazione fra l’organizzazione e le persone che ne fanno parte.
La Direzione risorse umane si è trasformata da funzione dedita prevalentemente ad attività burocratico-amministrative a funzione strategica per lo sviluppo dell’impresa ed è stata co-protagonista, con la maggior parte delle altre funzioni, dell’evoluzione che ha visto tutta l’impresa trasformarsi in una organizzazione sempre più professionale, per la competenza delle persone nell’affrontare eventi sconosciuti, cambiamenti politici, sociali, tecnologici e dei mercati.
Il ruolo del vertice è stato fondamentale per consentire all’impresa di trasformarsi in una struttura più sensibile alle aspettative del territorio, più consapevole delle proprie responsabilità sociali, più colta per interpretare gli eventi e saper guardare lontano e verso il futuro, più organizzata per esprimere la forza sufficiente per affrontare momenti difficili.
Ma tali cambiamenti sono stati possibili perché la Direzione risorse umane è stata capace di:
La reingegnerizzazione della struttura dell’impresa è avvenuta in più fasi, nelle quali il management e le risorse umane d’alto livello professionale sono stati chiamati a forgiare di continuo nuovi modelli organizzativi per fronteggiare le importanti sfide che sono state imposte dal contesto sociale, tecnologico ed economico.
Il libro Gestione e valorizzazione delle risorse umane descrive il processo che caratterizza l’evoluzione delle competenze e del ruolo della Direzione risorse umane e come tale ruolo contribuisca a definire, in tempo reale, lo scenario in cui si realizza il successo dell’organizzazione.
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Nel libro vengono descritte le professioni di coloro che ogni giorno sono impegnati in prima linea per realizzare efficacemente la gestione e la valorizzazione delle risorse umane. Si tratta di manager e di specialisti che devono:
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I capitoli contenuti nel libro trattano, quindi, i temi indicati di seguito.
Nel primo capitolo, Il ruolo strategico delle risorse umane e dell’organizzazione nell’impresa che cambia, vengono descritti i cambiamenti che le organizzazioni devono affrontare e gestire e le attività e i ruoli di una moderna Direzione risorse umane impegnata in tale gestione.
Viene altresì descritta l’importanza della definizione della Visione, della Missione e dei Valori che guidano i comportamenti organizzativi. Viene inoltre descritta l’evoluzione degli stili di gestione del personale e del ruolo della Direzione risorse umane, con le differenti opzioni per la scelta di strutture organizzative coerenti. Viene, inoltre, approfondito il concetto di ruolo, di job analysis, di job description, di job profile e di job evaluation.
Il capitolo descrive, infine, il concetto di organizzazione liquida e di flessibilità organizzativa e i cambiamenti da affrontare per utilizzare appieno le potenzialità dell’Intelligenza Artificiale.
Nel secondo capitolo, La selezione del personale, viene descritto il ruolo del selezionatore, fornendo informazioni dettagliate per realizzare tutto il percorso della selezione (Talent Acquisition process), che parte dalla rilevazione della necessità di assumere, per arrivare all’importanza di un buon inserimento in azienda della risorsa.
Nel capitolo sono illustrati le logiche, le tecniche e gli strumenti per organizzare una selezione, dalla ricerca delle fonti per il reperimento dei candidati, alla gestione dei curricula, alla scelta delle prove di selezione, alle modalità per effettuare collo[1]qui proficui e scelte ragionate. Vengono forniti esempi di strumenti da utilizzare, con le spiegazioni per il loro utilizzo, incluso il supporto digitale e il social recruiting. Il capitolo illustra anche le attività che possono essere svolte per attrarre e fidelizzare le risorse migliori e il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nei diversi passaggi del processo e dell’inserimento delle nuove risorse in azienda.
Nel terzo capitolo, La formazione del personale, viene illustrato il ruolo del formatore attraverso le diverse fasi che compongono il processo formativo aziendale: dall’analisi dei bisogni di formazione e delle tecniche per rilevarli, alla progettazione degli interventi, che porta alla scelta di metodi e di attività in grado di preparare una buona realizzazione delle attività formative, al loro monitoraggio e alla valutazione del risultato ottenuto.
Il capitolo, attraverso l’illustrazione di casi aziendali, offre spunti di riflessione sull’importanza dell’utilizzo di metodologie professionali adeguate, incluso il digital training. Vengono forniti esempi di strumenti da utilizzare e consigli per l’applicazione degli stessi. Viene inoltre descritto il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nel processo formativo.
Nel quarto capitolo, La Gestione e lo Sviluppo del personale, viene descritto il ruolo di chi si occupa di gestione e sviluppo delle risorse umane. Il capitolo illustra, dapprima, le diverse modalità per misurare il valore delle posizioni organizzative (valutazione delle posizioni), per soffermarsi, successivamente, sulle modalità da utilizzare per pianificare, gestire e valutare le prestazioni delle risorse umane, il loro potenziale di sviluppo nell’organizzazione e la necessità dell’arricchimento delle loro competenze. Vengono, inoltre, illustrate le diverse tipologie di pianificazione delle carriere e dello sviluppo personale. Queste attività sono svolte utilizzando sistemi e strumenti diversi, che nel capitolo vengono esemplificati con l’illustrazione di dettaglio di schede e di istruzioni per il loro utilizzo. Infine, viene descritto il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nei processi di gestione e sviluppo del personale.
Nel quinto capitolo, La politica retributiva, viene descritta la gestione del sistema premiante attraverso l’identificazione di politiche idonee a sostenere le scelte strategiche dell’azienda, riconoscendo alle risorse umane il contributo che viene da loro fornito al successo aziendale. Ogni elemento della politica viene illustrato in dettaglio fornendo strumenti e esempi di applicazione. Vengono anche definiti i punti di contatto tra le attività di valutazione e le diverse categorie di premi, con l’illustrazione delle modalità per poterli erogare: dagli aumenti di stipendio e dagli interventi sulla parte variabile della retribuzione, ai principali benefit che possono essere offerti a completamento del pacchetto retributivo.
Viene inoltre descritto il concetto di Total reward. Infine, viene esplorato il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nella gestione di queste politiche.
Nel sesto capitolo, La comunicazione interna, viene illustrato lo sviluppo della funzione di comunicazione interna, per soffermarsi sui concetti di opinione pubblica interna e di marketing interno, che prendono in considerazione la convinzione che per ricevere consenso dall’opinione pubblica presente sul territorio e soddisfare i clienti esterni, cioè i consumatori, l’azienda deve prima riuscire a ricevere consenso all’interno, soddisfacendo le aspettative dei suoi clienti interni, le sue risorse umane.
Il contenuto del capitolo è quindi tutto dedicato allo sviluppo delle attività rivolte a questo scopo: capire i bisogni di comunicazione, progettare e gestire attività e strumenti idonei a soddisfarli, rilevare il grado di soddisfazione. Gli strumenti di comunicazione vengono suddivisi in diverse categorie (di informazione, di ascolto, relazionali, per la famiglia e digitali) e illustrati mostrandone la potenzialità per raggiungere gli obiettivi prefissati. Il capitolo contiene un focus sulle analisi di clima e di engagement e descrive le condizioni di successo, le modalità e gli strumenti per realizzarle. Viene infine descritto il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nel realizzare le attività.
Considerazioni conclusive, Bibliografia e Sitografia completano l’opera per guidare gli approfondimenti. Sono infine disponibili online alcuni schemi riassuntivi con immagini e tabelle per evidenziare e sintetizzare i contenuti principali di ogni capitolo.
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Introduzione
1 Il ruolo strategico delle risorse umane e dell’organizzazione nell’impresa che cambia
1.1 I cambiamenti che le organizzazioni devono affrontare e gestire
1.1.1 La Direzione risorse umane, il cambiamento e gli strumenti gestionali
1.1.2 Le attività e i ruoli della Direzione risorse umane
1.1.2.1 Le attività della Direzione risorse umane
1.1.2.2 I ruoli impegnati nella gestione e nella valorizzazione delle risorse umane
1.1.3 Le decisioni strategiche, la continua digitalizzazione e le competenze
1.1.4 La Direzione risorse umane e la Digital Transformation
1.1.5 La competizione strategica
1.1.5.1 Le offerte impossibili
1.1.6 Le risorse umane e il managerial thinking
1.1.7 Le risorse umane e la customer satisfaction
1.1.8 L’impresa eccellente
1.1.9 Il management alla guida del successo dell’impresa
1.1.9.1 Le scelte del vertice aziendale
1.2 L’evoluzione degli stili di gestione
1.2.1 Un intervento metodologico
1.2.2 L’ordine, la razionalità, la specializzazione
1.2.3 I principi del management scientifico
1.2.4 La scienza dell’amministrazione
1.2.5 Le critiche al management scientifico
1.2.6 Il cammino verso un cambiamento culturale
1.2.7 Il sistema burocratico
1.2.8 I tumulti operai e l’opinione pubblica
1.3 Il ruolo delle Relazioni umane nell’impresa
1.3.1 Gli esperimenti sulle relazioni interpersonali
1.3.2 L’importanza dei rapporti fra i dipendenti
1.3.3 Una efficace leva produttiva: la motivazione
1.3.3.1 Ishikawa e i circoli della qualità
1.3.4 I cinque gradini per agire
1.3.5 I fattori motivanti e i fattori igienici
1.4 Le risorse diventano umane
1.4.1 Il lavoro di gruppo
1.4.2 La dimensione del gruppo al lavoro
1.4.3 La condivisione dei valori
1.5 Le risorse umane e le competenze per il cambiamento
1.5.1 Le risorse umane e i beni di valore
1.5.2 Il benchmarking misura il valore delle risorse umane
1.6 La gestione del cambiamento
1.6.1 Il vertice e la base si avvicinano: l’impresa sistemica
1.6.2 Non problemi, ma soluzioni
1.7 Le risorse umane e la qualità delle competenze
1.8 La cultura dell’organizzazione
1.8.1 La comunità e la società
1.8.2 I valori, la missione e le relazioni interne
1.9 Lo scambio di vantaggi
1.9.1 La ricompensa come oggetto di scambio
1.9.2 La valutazione del bene immateriale
1.10 Le risorse umane: dal carattere organizzativo alla struttura sociale
1.10.1 Le risorse umane e il carattere
1.11 L’etica aziendale
1.12 La responsabilità sociale delle imprese
1.13 Le Benefit Corporation (B Corp)
1.14 L’evoluzione della funzione del personale e il contesto sociale
1.14.1 Le politiche e l’organizzazione del personale
1.14.2 La direzione/gestione delle risorse umane
1.15 L’evoluzione della funzione del personale e delle relazioni industriali
1.15.1 I momenti di crescita della funzione del personale
1.16 Fino agli anni ’50: ruolo amministrativo/normativo
1.17 Anni ’60: aumento dell’identità e dei compiti
1.17.1 La figura del capo-ufficio
1.18 Anni ’70: gestione della conflittualità sindacale
1.18.1 I nuovi temi di riflessione organizzativa
1.19 Anni ’80: coinvolgimento nelle decisioni del vertice aziendale
1.19.1 La complessità
1.19.2 Una parola impegnativa
1.19.3 L’organizzazione in una prospettiva complessa
1.20 Dagli anni ’90: ruolo strategico per affrontare il mercato. Il computer sulle scrivanie
1.20.1 La rete, la digitalizzazione e la società dell’informazione. E-Italy
1.20.2 La rete e l’ampiezza del fenomeno del networking
1.20.2.1 Le comunità di pratica
1.20.2.2 La rete e l’uso dei social network
1.20.2.3 I “social”: Twitter (X), Facebook e LinkedIn
1.20.2.4 YouTube, Flickr, SlideShare
1.20.2.5 Il blogging delle imprese
1.20.3 La conoscenza e gli “intangible assets”
1.20.3.1 Le project communities
1.20.3.2 Le professional communities
1.20.4 I gruppi che si alleano e competono con successo
1.20.5 La tribù aziendale
1.21 La struttura organizzativa
1.21.1 La struttura organizzativa e l’organigramma
1.21.2 I modelli tradizionali di struttura organizzativa
1.21.2.1 La struttura funzionale
1.21.2.2 I vantaggi e i rischi della struttura funzionale
1.21.3 La struttura divisionale
1.21.3.1 I vantaggi e i rischi della struttura divisionale
1.21.4 La struttura per progetti
1.21.4.1 I vantaggi e i rischi della struttura per progetti
1.21.5 La struttura a matrice
1.21.5.1 I vantaggi e i rischi della struttura a matrice
1.21.6 La logica di funzionalità
1.22 L’organizzazione per processi
1.23 Come un network può presidiare i mercati globali
1.23.1 Oltre il network
1.24 I ruoli aziendali
1.25 La job analysis, la job description, il job profile
1.26 La job evaluation
1.27 Il ciclo di pianificazione, gestione e sviluppo delle risorse umane
1.28 Il ruolo della Direzione risorse umane nella gestione del cambiamento
1.28.1 Gli elementi comuni nel cambiamento
1.29 L’organizzazione liquida e la flessibilità organizzativa
1.30 Lo smart working, dalla pandemia da Covid-19 al ritorno in azienda
1.30.1 Smart working e lavoro agile
1.30.2 Smart working e pandemia
1.30.3 La comunicazione aziendale durante la pandemia
1.30.4 Il ritorno in azienda
1.30.5 I cambiamenti da affrontare per utilizzare appieno le potenzialità dell’Intelligenza Artificiale
2 La selezione del personale
2.1 La necessità di assumere
2.1.1 Il processo che conduce alla ricerca di personale (Talent Acquisition)
2.3 L’organizzazione interna per la selezione
2.4 Le motivazioni ad assumere
2.5 La posizione vacante e il profilo del candidato ideale
2.6 L’organizzazione della selezione
2.7 L’attività di reperimento delle candidature
2.7.1 Le fonti interne
2.7.2 Le fonti esterne
2.7.2.1 Gli elenchi di diplomati e di laureati da scuole e università
2.7.2.2 Gli annunci sulla stampa specializzata
2.7.2.3 Gli annunci sul web, il social recruiting e il digital recruiting
2.7.2.4 Le società di consulenza
2.7.2.5 Le società di head hunting
2.7.3 L’analisi dei curricula
2.8 L’attività di selezione
2.8.1 Il primo contatto con i candidati
2.8.2 Il luogo di incontro dei candidati
2.8.3 L’accoglienza dei candidati e il questionario informativo
2.8.4 Le prove di selezione
2.8.4.1 Le modalità per i candidati senza esperienza
2.8.4.2 Le modalità per candidati con esperienza
2.8.5 Le persone che intervistano i candidati
2.8.6 Le modalità per giungere alla decisione di assumere
2.8.7 Interview scheduling software
2.9 Focus: i test di selezione
2.9.1 I test attitudinali
2.9.2 I test di personalità
2.9.3 L’esercitazione in basket
2.10 Focus: il colloquio di selezione
2.10.1 Le domande durante il colloquio
2.10.2 Le behavioral interview
2.10.3 Il rischio di lasciarsi influenzare
2.10.4 La relazione scritta sui colloqui
2.11 Focus: la scelta della persona da assumere
2.12 Il servizio di outplacement
2.13 Il temporary manager
2.14 Le aspettative dei giovani e l’employer branding
2.15 Le modalità per agevolare l’inserimento in azienda
2.15.1 Induction, Orientation e Onboarding
2.16 La retention e l’engagement del personale
2.16.1 La retention del personale
2.16.2 Balancing private & professional life
2.16.3 Work life balance
2.16.3.1 I servizi ai dipendenti
2.16.3.2 I servizi alle famiglie
2.16.3.3 L’organizzazione del lavoro
2.16.3.4 L’offerta e la domanda di servizi
2.16.4 L’engagement del personale
2.16.5 Il concetto di accountability
2.17 La gestione delle dimissioni
2.18 La conferma del superamento del periodo di prova
2.19 Le metriche per monitorare l’efficienza e l’efficacia delle attività di selezione del personale
2.20 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nei diversi passaggi del processo di selezione e dell’inserimento delle nuove risorse in azienda
3 La formazione del personale
3.1 Gli obiettivi della formazione
3.1.1 L’apprendimento
3.1.2 Dal teaching al learning
3.2 La formazione come processo
3.3 L’analisi dei bisogni formativi
3.3.1 I bisogni derivanti dall’analisi delle strategie aziendali e delle competenze
3.3.2 I bisogni derivanti dall’analisi delle prestazioni
3.3.3 I bisogni derivanti dall’analisi del potenziale
3.3.4 I bisogni derivanti da percorsi formativi pre-identificati
3.4 La progettazione degli interventi
3.4.1 La macro progettazione
3.4.1.1 Gli obiettivi da raggiungere
3.4.1.2 Le tipologie di interventi formativi
3.4.1.3 I partecipanti agli interventi
3.4.1.4 I contenuti degli interventi
3.4.1.5 La durata degli interventi
3.4.1.6 Il periodo dell’anno e i giorni della settimana da scegliere
3.4.1.7 Il luogo presso il quale realizzare gli interventi
3.4.1.8 La docenza da utilizzare
3.4.1.9 Il processo di comunicazione ai partecipanti
3.4.1.10 Il piano della formazione
3.4.2 La micro progettazione
3.4.2.1 Le metodologie didattiche
3.5 La conduzione
3.5.1 Le persone coinvolte nella conduzione delle attività formative
3.5.2 Le attività di unfreezing
3.5.3 Le tecniche di coinvolgimento dei partecipanti
3.5.4 La gestione di atteggiamenti non costruttivi da parte dei partecipanti
3.5.5 I docenti di qualità
3.5.6 L’utilizzo di film nella didattica
3.5.7 La disposizione dell’aula di formazione e le attrezzature didattiche
3.5.8 Il materiale didattico
3.5.9 Il supporto del management alle attività formative
3.6 Il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti
3.6.1 Il monitoraggio e la valutazione del gradimento
3.6.2 Il monitoraggio e la valutazione dell’apprendimento
3.6.3 La valutazione del cambiamento degli atteggiamenti e dei comportamenti
3.6.4 Il ROI della formazione
3.7 La formazione interaziendale
3.8 La formazione internazionale
3.9 La formazione e-learning
3.10 La formazione dei digital natives
3.11 I centri di formazione aziendali
3.11.1 Le digital academies
3.12 Le piattaforme digitali per la formazione manageriale
3.13 La formazione finanziata
3.14 L’associazione dei formatori
3.15 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nel processo di formazione
4 La Gestione e lo Sviluppo del personale
4.1 Il ciclo di pianificazione, gestione, valutazione e sviluppo delle risorse umane
4.2 Le tipologie e le finalità delle valutazioni
4.3 La valutazione delle posizioni
4.4 La valutazione delle prestazioni
4.4.1 La valutazione top-down senza informazione
4.4.2 La valutazione top-down con informazione
4.4.3 La valutazione interattiva
4.4.4 La eterovalutazione
4.4.5 La valutazione a 360°
4.4.6 La valutazione delle prestazioni come strumento strategico
4.4.6.1 La logica di pianificazione degli obiettivi
4.4.6.2 La congruenza dei comportamenti
4.4.6.3 La gestione della prestazione come processo continuo nel tempo
4.4.6.4 La formazione dei valutatori
4.4.7 Il flusso e i protagonisti della valutazione delle prestazioni
4.4.8 Un esempio di applicazione: una scheda di valutazione delle prestazioni
4.4.9 L’utilizzo gestionale dei dati emersi dalla valutazione della prestazione
4.4.10 La gestione del feedback sulla prestazione
4.4.11 I supporti digitali per la gestione del processo
4.4.12 Dal performance appraisal al performance management
4.4.13 Gli Objectives and Key Results (OKR)
4.5 La valutazione del potenziale
4.5.1 I protagonisti della valutazione del potenziale
4.5.2 Gli strumenti per valutare il potenziale
4.5.3 L’assessment center
4.5.4 Un percorso permanente a tappe per valutare il potenziale
4.6 La valutazione delle competenze
4.6.1 Le diverse categorie di competenze
4.6.2 I modelli aziendali per le competenze
4.6.3 Le modalità per valutare le competenze
4.6.4 L’importanza delle competenze culturali
4.6.5 L’importanza delle competenze interculturali
4.6.5.1 Il valore della diversità interculturale
4.6.5.2 Le dimensioni culturali
4.6.5.3 Le culture blu e le culture verdi
4.6.5.4 La diversa importanza delle competenze tra culture diverse
4.6.5.5 La Mappa delle Culture
4.7 Lo sviluppo e i percorsi di carriera
4.7.1 La pianificazione delle carriere
4.7.2 Gli strumenti per pianificare la sostituibilità
4.7.2.1 Le tavole di sostituibilità
4.7.2.2 I serbatoi di persone con potenziale
4.7.2.3 I sistemi esperti
4.7.3 Le politiche di gestione delle carriere
4.8 Talent Management & Development
4.8.1 Il coaching
4.8.2 Il mentoring
4.8.3 Il modello 70:20:10
4.9 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nel processo di gestione e sviluppo del personale
5 La politica retributiva
5.1 La definizione e gli obiettivi della politica retributiva
5.2 Le modalità per attuare la politica retributiva
5.3 La scelta di chi premiare
5.4 La scelta di come premiare
5.4.1 Premi legati alla parte fissa della retribuzione
5.4.2 I premi legati alla parte variabile della retribuzione
5.4.2.1 L’una tantum
5.4.2.2 I premi legati alla quantità
5.4.2.3 I premi di produttività e di risultato
5.4.2.4 Il bonus e l’Mbo
5.4.3 La partecipazione azionaria
5.4.4 I benefit
5.5 La scelta di cosa premiare
5.5.1 I premi per una prestazione superiore
5.5.2 I premi per il raggiungimento di risultati particolari
5.5.3 I premi per l’utilizzo delle competenze distintive
5.6 La scelta di quanto premiare
5.6.1 Il budget
5.6.2 Il posizionamento delle retribuzioni rispetto al mercato
5.6.3 Il coverage
5.7 La scelta di quando premiare
5.8 La scelta delle modalità di comunicazione del premio
5.9 Le indagini retributive
5.10 Il total reward
5.11 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nella gestione delle politiche retributive
6 La comunicazione interna
6.1 Lo sviluppo della funzione comunicazione interna
6.1.1 Le relazioni interne
6.1.2 La comunicazione interna e il change management
6.1.3 Il Marketing interno
6.1.3.1 I clienti interni della Direzione risorse umane
6.1.3.2 Il marketing mix del marketing interno
6.1.3.2.1 La segmentazione dei clienti interni
6.1.3.2.2 I bisogni dei clienti interni
6.1.3.2.3 I servizi per il cliente interno
6.1.3.2.4 Il rapporto fra costi e benefici e il prezzo dei servizi
6.1.3.2.5 La distribuzione al mercato interno: l’accessibilità
6.1.3.2.6 La comunicazione al mercato interno
6.2 La collocazione organizzativa della comunicazione interna
6.2.1 La comunicazione integrata
6.3 Le politiche e le strategie di comunicazione interna
6.4 Gli obiettivi della comunicazione interna
6.4.1 La conoscenza dell’azienda
6.4.2 Il coinvolgimento dei dipendenti nell’attività dell’azienda
6.4.3 Gli obiettivi specifici della comunicazione interna
6.5 I canali della comunicazione interna
6.6 I flussi della comunicazione interna
6.6.1 I flussi verticali
6.6.2 I flussi orizzontali e trasversali
6.6.3 Il network
6.7 I pubblici della comunicazione interna
6.8 Gli strumenti per comunicare all’interno
6.8.1 Gli strumenti informativi
6.8.1.1 Le riviste aziendali
6.8.1.2 Le newsletter
6.8.1.3 I fogli flash
6.8.1.4 Le bacheche
6.8.1.5 Le rassegne stampa
6.8.1.6 Le circolari
6.8.1.7 Le disposizioni organizzative
6.8.1.8 I manuali delle politiche e delle procedure aziendali
6.8.1.9 I poster
6.8.1.10 Le pubblicazioni e i video istituzionali
6.8.2 Gli strumenti di ascolto
6.8.2.1 Le analisi di clima e di engagement
6.8.2.2 Le cassette dei suggerimenti
6.8.2.3 Le bacheche delle buone notizie
6.8.2.4 La politica della porta aperta
6.8.2.5 Gli skip level meeting
6.8.2.6 I feedback a 360°
6.8.2.7 Il numero verde interno
6.8.3 Gli strumenti relazionali
6.8.3.1 Le convention
6.8.3.2 Gli staff meeting
6.8.3.3 I colloqui gestionali tra capi e collaboratori
6.8.3.4 Le cene di reparto
6.8.3.5 I corsi di formazione
6.8.3.6 I focus group
6.8.3.7 I tornei sportivi a squadre
6.8.3.8 Le conference call
6.8.4 Gli strumenti per la famiglia
6.8.4.1 I family day
6.8.4.2 La festa della befana
6.8.4.3 Le gite aziendali
6.8.4.4 Gli abbonamenti a teatro
6.8.4.5 I concorsi a premi per i familiari
6.8.5 Gli strumenti digitali
6.9 Focus: le analisi di clima e di engagement
6.9.1 Gli obiettivi delle analisi di clima e di engagement
6.9.2 I presupposti per realizzare un’analisi di clima e di engagement
6.9.3 Una metodologia per analizzare il clima e l’engagement
6.9.3.1 La verifica degli obiettivi con il vertice aziendale
6.9.3.2 I contenuti da indagare
6.9.3.3 La quantità e la qualità di dipendenti da coinvolgere nella rilevazione
6.9.3.4 La scelta degli strumenti e delle modalità per il loro utilizzo
6.9.3.4.1 Il questionario
6.9.3.4.2 L’intervista
6.9.3.4.3 Il focus group
6.9.3.5 Le modalità per analizzare i risultati
6.9.3.6 Le modalità e i tempi per diffondere i risultati
6.9.3.7 Il piano d’azione
6.9.3.8 Le modalità e i tempi per verificare l’effetto del piano d’azione
6.10 Il piano di comunicazione interna
6.11 Le associazioni professionali per i comunicatori
6.12 Il ruolo dell’Intelligenza Artificiale nelle attività di Comunicazione interna
Considerazioni conclusive
Bibliografia
Sitografia
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