Qual è il momento migliore per strutturare un sistema di controllo di gestione? Il controllo di gestione non è un salvagente, ma un metodo di navigazione.
Questa metafora serve a evidenziare l’idea che la programmazione del viaggio andrebbe fatta prima di lasciare il porto, e non quando si perde l’orientamento.
Ovviamente, non bisogna mai dimenticarsi che prima un’azienda implementa il proprio sistema decisionale e prima acquisirà un maggior controllo sul proprio destino futuro.
L’obiettivo dell’e-book Il controllo di gestione nelle imprese alberghiere, previa una premessa sulla tecnica ed i contenuti del controllo di gestione, è quello di sviluppare un semplice approccio metodologico ad una attività di controllo di gestione all’interno delle imprese alberghiere che consenta al management di attuare coerenti azioni di pianificazione passando attraverso una chiara lettura dei dati gestionali.
Gestire l’attività quotidiana di un albergo è un compito che rischia di catturare tutte le energie del manager. In passato, in effetti, bastava svolgere bene questo lavoro per raggiungere ottimi risultati. Ora una perfetta organizzazione interna non è sufficiente a raggiungere i propri obiettivi. L’ordine, la pulizia, il servizio, la qualità, insomma la capacità di fare correttamente ospitalità, sono condizioni necessarie e imprescindibili, ma non è sufficiente, perché questa parte del lavoro è il prodotto dell’attività alberghiera stessa. Un prodotto, per quanto perfetto, deve essere commercializzato al meglio, altrimenti è inutile.
Un buon manager del settore alberghiero deve conoscere perfettamente il mercato di riferimento. Fino a quando questa conoscenza si limitava a interpretare le esigenze e le abitudini della clientela abituale, di interloquire con gli agenti dei Tour Operator o con le aziende, tutto si svolgeva su un terreno solido, conosciuto e sicuro.
Con l’avvento della distribuzione online tante dinamiche sono rivoluzionate e diventate insidiose. Risulta molto più semplice non occuparsene o delegare ad altri questo compito invece che impegnarsi a studiare, capire e fare propri i nuovi strumenti e linguaggi su cui sta emigrando il mercato.
Anche la gestione dei prezzi risulta fondamentale. Se una volta l’errata gestione dei prezzi dipendeva dalla mancanza di conoscenza di pratiche revenue, ora l’errore più comune nasce dalla pessima interpretazione del Revenue Management. Troppo spesso si applica parzialmente una pratica che ha senso solo nella sua interezza. Di solito si utilizza la parte che è più vicina alla nostra sensibilità o, più banalmente, quella che abbiamo capito, tralasciando tutto il resto.
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Ogni albergatore nutre delle aspettative per la propria struttura e spera che queste siano sempre raggiungibili; l'ambizione comune è quella di ottimizzare al massimo i risultati economici, ma nessun risultato è da ritenersi soddisfacente se non congruo con quanto preventivamente stimato.
Il controllo di gestione in hotel, ovvero la misurazione della bontà delle performance aziendali sotto il profilo economico e finanziario, serve proprio a verificare nel continuo che la strada intrapresa sia quella corretta.
In sintesi, il controllo di gestione è un insieme di tecniche ed attività volte a migliorare il processo decisionale, di un processo vero e proprio, fatto di fasi strettamente interconnesse tra loro.
Le imprese alberghiere per fornire un prodotto turistico globale in grado di soddisfare in maniera competitiva le differenziate esigenze della clientela, sono caratterizzate al loro interno dalla presenza di numerose aree funzionali semplici e complesse e comunque tra loro complementari.
Da qui sempre più frequentemente sorge la necessità di un monitoraggio attento sia della contribuzione complessiva che delle marginalità di ogni singola unità di business.
All’interno di questo contesto, il controllo di gestione diventa un punto fondamentale per una corretta valutazione dell’andamento dell’attività d’impresa e per la definizione e programmazione delle decisioni da assumere.
Ogni forma di controllo per essere efficace deve porsi obiettivi ed ottenere risultati. Essa non può essere fine a sé stessa ma deve permettere di anticipare eventi ed accadimenti, produrre miglioramenti e permettere azioni correttive. Le attività di controllo debbono anche essere efficienti e quindi tempestive, quasi immediate. A poco servirebbe intervenire in modo tardivo seppur mirato e preciso.
Poiché l’attività svolta deve essere economicamente sostenibile, l’impianto e la gestione di un sistema di controllo, che certamente hanno un costo, devono determinare maggiori marginalità (utili) o risparmi di costo tali da giustificarne con sufficiente margine l’esistenza.
Gli strumenti del controllo di gestione sono il budget, ovvero un sistema più o meno articolato, complesso e integrato di previsione e la contabilità analitica, cioè un sistema di rilevazioni consuntive più dettagliate con più informazioni rispetto alla contabilità generale.
L’autore dell’e-Book è il dott. Tito Spiro Papa
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La gestione di un’impresa alberghiera comporta delle scelte con conseguenze rilevanti in termini di rigidità dell’offerta proposta: già dalla scelta del mercato, infatti, si susseguono delle scelte quasi obbligate nelle fasi successive.
Individuare la propria clientela, quella verso la quale orientare il proprio servizio, significa sezionare il complesso mercato del turismo in varie fasce:
- Provenienza (nazionale od estera)
- Età (giovani, famiglie, anziani)
- Interessi prevalenti (mare, montagna, arte, sport, cure termali)
- Motivazione del soggiorno (affari, svago).
Risulta quindi evidente quanto sia importante la scelta strategica di dove posizionarsi in termini di segmento di clientela e quali servizi offrire: le scelte in tali termini derivano quindi da precedenti e dettagliate analisi della domanda e delle potenzialità in termini turistico-ricettivi non ancora sfruttate.
Una volta individuato il segmento di clientela da servire, occorre scegliere strategicamente e con particolare attenzione la localizzazione e la dimensione dell’albergo: se da un lato infatti i tre fattori (segmento di mercato, localizzazione e dimensioni strutturali) definiscono l’ambiente competitivo dell’impresa, dall’altro ne determinano i vincoli in termini di rigidità dell’offerta; è pur vero, tuttavia, che si tratta di una rigidità che può essere vista in un’ottica di breve periodo considerando che il servizio del pernottamento può orientarsi, in un arco temporale più esteso, verso un mercato che non era stato preso in considerazione in fase di pianificazione strategica date le mutate e dinamiche caratteristiche del mercato di riferimento.
Un ulteriore elemento caratterizzante la gestione dell’impresa alberghiera è il periodo di apertura della struttura: è, infatti, il mercato di riferimento che determina il flusso di domanda ed il tempo nel corso del quale esso si manifesta maggiormente. A titolo di esempio, orientarsi verso il mercato del turismo balneare comporta l’esercizio limitato al periodo estivo, mentre la gestione di una struttura situata in montagna può idealmente garantire quasi il doppio dei periodi di alta stagione.
Gli elementi di rigidità indicati in precedenza possono costituire anche criteri di classificazione degli alberghi utili non tanto a fini definitori in sé ma anche come driver gestionali per eventuali azioni correttive del management: ad esempio, se l’albergo è mono-stagionale ma si trova in una città d’arte, l’elemento limitante del periodo di alta stagione potrebbe essere ridotto o addirittura annullato tramite una strategia di differenziazione del servizio o dei prezzi in funzione del mercato del turismo d’arte della città considerata.
Dunque, considerando che la struttura ricettiva nel breve periodo è ben determinata e rigida negli elementi sopra descritti e che, conseguentemente, per il suo mantenimento e funzionamento l’impresa subisce uno sbilanciamento nella struttura dei costi verso la componente fissa, il management alberghiero ha l’obiettivo di espandere il periodo di occupazione delle camere (quindi di saturazione dell’offerta) in maniera tale da ridurne quanto più possibile l’incidenza.
Il numero delle camere inoccupate, infatti, costituisce un costo di servizio che oltretutto non è recuperabile e che si traduce in un costo piuttosto rilevante sul risultato finale di periodo.
La relazione fra capacità ricettiva e differenziazione dei servizi è quasi direttamente proporzionale: all’aumento della struttura dimensionale corrisponde una maggiore differenziazione dei servizi offerti.
Al concetto di capacità ricettiva si aggiunge quello di capacità di richiamo che, parimenti, si lega alle scelte iniziali effettuate in fase di impianto ed avviamento della struttura. Localizzazione e posizione della struttura alberghiera determinano le premesse di fondo per il successo o meno dell’impresa, con l’aggiunta ovvia delle condizioni economiche di fornitura del servizio; queste ultime non da interpretarsi esclusivamente tramite il prezzo, che costituisce una mera sintesi di tutte le condizioni di cui sopra, ma nella capacità di incontrare le aspettative della clientela e contemporaneamente conseguire ragionevoli margini di profitto.
Obiettivo primo e fondamentale, come per qualsiasi altro tipo di azienda, è la produzione di reddito: se la dimensione della capacità ricettiva costituisce il risultato di scelte e se la stessa azienda altro non è che un’organizzazione economica di strumenti, è chiaro che sia le scelte iniziali sia l’esercizio dell’impresa alberghiera debbano essere tese strumentalmente ad accrescere il delta tra i ricavi ed i costi complessivi.
È noto, la notevole incidenza di costi fissi in un’impresa può essere ridotta all’espandersi del volume di produzione. Nel caso dell’impresa alberghiera, questo significa incrementare le prestazioni di servizi alberghieri in un ammontare tale da consentire il decrescere della parte fissa dei costi, “spalmandoli” su più attività; questo naturalmente fintanto che esisterà un margine positivo tra l’aumento dei ricavi derivanti dall’aumento delle attività ed il necessario aumento dei costi derivanti dalle stesse.
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La gestione di una struttura alberghiera presenta delle peculiarità di alcuni aspetti gestionali date dall’offerta e dalla domanda dei relativi servizi.
L’offerta alberghiera si estrinseca attraverso la produzione di servizi che non possono essere immagazzinati. Infatti, ogni servizio offerto che non si traduce in ricavi diventa produzione perduta.
Nell’accumulare costi di fattori produttivi non utilizzati e non tradotti in impieghi rinviabili al futuro, essendo questi predisposti per l’utilizzo immediato, l’impresa alberghiera subisce inevitabilmente una dispersione economica non conseguendo ricavi specifici a fronte dei fattori consumati.
Da questa peculiarità ne deriva una gestione operativa finalizzata a rendere compatibile la rigidità della struttura produttiva con la stagionalità e volatilità della domanda.
Il servizio offerto dall’impresa alberghiera si presenta, quindi, come un insieme di “sottoservizi”, offerti singolarmente o meno, ma comunque connaturati ad elementi riguardanti l’ubicazione della struttura ricettiva che ne definiscono il valore e la vocazione turistica del servizio stesso, con caratteristiche proprie di intrasferibilità temporale poiché le condizioni del processo produttivo sono tali per cui le fasi di produzione, erogazione ed utilizzo del servizio avvengono simultaneamente, comportando questo una percezione quasi perfetta e contemporanea di fruibilità da parte dell’ospite e di intrasferibilità spaziale poiché l’immaterialità ed intangibilità del servizio, comunque vincolato alla disponibilità della struttura ad uso ricettivo, implica la non-trasferibilità dello stesso; l’ospite può quindi usufruire del servizio solo laddove questo viene effettivamente offerto.
Dal lato della domanda dei servizi alberghieri, quindi, a differenza della tradizionale domanda di beni o servizi necessari per la soddisfazione di uno specifico bisogno, si deve rispondere ad una immediata esigenza di “ospitalità” in un certo tempo e luogo dove l’impresa stessa si colloca. In altre parole, si tratta di un bisogno composito ed indefinito dove l’individuo è posto in una posizione di centralità ed attorno al quale l’offerta acquisisce contorni personalizzati; il fattore umano introduce quindi innumerevoli elementi da tenere in considerazione nella definizione del servizio, oltre che quelli tipici della struttura aziendale.
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Le strutture ricettive, come nella maggior parte delle attività imprenditoriali, sono caratterizzate da: costi fissi e costi variabili.
Nel primo caso i costi fissi rappresentano gran parte delle spese della struttura, come: il costo del lavoro, i costi di manutenzione ordinaria, gli ammortamenti degli arredi, i costi di assicurazione, i costi di marketing e così via.
Mentre, i costi variabili dipendono dal giro d’affari dell’impresa, come ad esempio: i costi di intermediazione, i costi extra per i lavoratori stagionali, per l’illuminazione e acqua, i materiali di pulizia, la linea di cortesia, la biancheria e la lavanderia nel caso delle camere, mentre per la ristorazione saranno sostanzialmente riconducibili al costo medio del pasto e via discorrendo.
Si deduce che il settore alberghiero ha una gestione prevalentemente rigida, legata
Conoscere bene la propria struttura dei costi ed il suo limite di controllabilità e discrezionalità diventa elemento strategico fondamentale nella gestione di una impresa alberghiera.
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1. Il controllo di gestione.
1.1 Definizione.
1.2 Scopo del controllo.
1.3 Oggetto del Controllo.
1.4 Schema del controllo.
1.5 Unità di Controllo.
1.6 Tempistiche del Controllo.
1.7 Processo necessario.
1.8 Utilità e Fasi
2. La contabilità analitica.
2.1 Definizione.
2.2 Oggetto e Finalità.
2.3 Valori della contabilità analitica.
2.4 Classificazione dei costi
2.4.1 Speciali e Comuni
2.4.2 Variabili e Fissi
2.4.3 Discrezionali e non discrezionali
2.4.4 Effettivi, Ipotetici e Figurativi
2.5 Configurazioni di costo.
2.5.1 Direct Cost
2.5.2 Full cost
2.5.3 Costo complessivo.
2.5.4 Costo economico tecnico.
2.6 Procedure di rilevazione.
2.6.1 Sistema A.B.C.
2.6.2 Cost Driver
2.6.3 Sviluppo del processo di un sistema ABC.
2.6.4 Considerazioni sul metodo ABC.
3. Il budget economico.
3.1 Aspetti generali e definizione di budget
3.2 Processo di formazione.
3.3 Consigli per redigere un budget aziendale efficace.
4. Caratteristiche dell’impresa alberghiera.
4.1 Rigidità dell’offerta.
4.2 Problematiche gestionali dei servizi alberghieri
4.3 Struttura dei costi
4.4 Articolazione in reparti o Aree di Affari
4.4.1 Il servizio di ricevimento (reception)
4.4.2 Il servizio governante e pulizia (housekeeping)
4.4.3 Le aree funzionali: “non service departments”
4.4.4 Il servizio ristorante e bar-breakfast
4.5 Il Pricing Alberghiero.
5. Il controllo di gestione nell’impresa alberghiera.
5.1 Premessa.
5.2 Fase 1: programmazione.
5.3 Fase 2: Redazione del budget
5.4 Fase 3: Misurazione e reporting.
5.5 Fase 4: Valutazione dei risultati
6. Il budget per l’impresa alberghiera.
6.1 l’importanza di fare un budget
6.2 Costruzione del budget
6.2.1 Budget Ricavi
6.2.2 Budget dei Costi
6.2.3 Determinazione della Room cost
6.2.4 il Budget finanziario.
7. Gli indici della contabilità analitica.
7.1 Definizione.
7.2 Margine operativo Lordo.
7.3 EBITDA.
7.4 Utile lordo.
7.5 Utile Netto.
7.6 G.O.P. Gross Operating Profit
8. Break even analysis dell’impresa alberghiera.
8.1 Break Even Point: definizioni
8.2 Applicazione Break Even al Controllo di Gestione.
9. Strumenti operativi: il modello U.S.A.L.I.
9.1 Introduzione al modello.
9.2 Scopi e finalità.
9.3 Applicazione del modello.
9.3.1 La definizione dei centri di responsabilità.
9.3.2 L'imputazione dei ricavi e dei costi ai centri
9.3.3 Peculiarità del centro operativo “Camere”
9.4 Vantaggi del modello.
9.5 Impostazione del Budget
9.6 Controllo di Gestione.
9.7 Esempio Modelli di report
10. Indicatori di performance.
10.1 Kpi - Definizione.
10.2 Tasso di occupazione OCC.
10.3 Ricavo medio per camera ADR.
10.4 Ricavo medio per camera disponibile REVPAR.
10.5 GOPPAR.
10.6 RSE Efficienza delle vendite.
10.7 REVPAC.
10.8 REVPOR.
10.9 COSTPAR.
10.10 Altri indici
11. Cenni sul controllo di gestione sul food & beverage.
12. Controllo di gestione: il report finale.
13. Profit management-efficienza-performance.
13.1 Significato di Profit Management
13.2 Efficienza del Profit Management
13.3 Vantaggi del Profit Management
13.4 Ricerca della migliore performance.
Conclusioni
Bibliografia.
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